本次新建 2026-10-14（v5.3「一条路」版式＋宫殿法标准＋瞄一眼体例＋情景化宫殿 v3）：宫殿是“月度成本分析会那天，你在指挥部给项目做体检”——三参数台账开场，两把尺（减法尺量偏差、除法盘量指数）把「活干到哪」和「钱花到哪」放进同一把尺子，三张表达牌上墙，BAC 大盘子往前算，最后按案例五步写出结论和动作
主干课 模块05 第18集（约 12.1 分钟）｜覆盖考点 ch06 50–61：三参数、CV/SV、CPI/SPI、绝对相对、表达三法、BAC/EAC/VAC、案例五步
10 站字头：参 · 费 · 进 · 指 · 绝 · 表 · 曲 · 算 · 差 · 步 动线＝三参数台账 → 费用偏差尺 → 进度偏差尺 → 指数盘 → 绝对相对分轨牌 → 表达三法柜 → 曲线读法坡 → 预测算盘 → 完工偏差牌 → 五步收口台。忘内容，先想“体检那天我先看台账上哪个数、再抽哪把尺”。点圆牌跳到对应宫位。
默认10 个宫位全部展开，可以直接读、直接背。点每站的圆站牌可单独遮住某一宫位（做自测）；「考我」一键全折。
抓手三参数＝BCWP＝已完×预算价／BCWS＝计划×预算价／ACWP＝已完×实际价。
指挥部正墙挂着三参数台账：三列格子各钉一块公式牌——已完×预算价（BCWP）、计划×预算价（BCWS）、已完×实际价（ACWP）。台账上记着园林项目这个月的数：计划铺四千平米按预算单价一百二折四十八万，监理签认三千五百平米折四十二万，这三千五百平真实花掉四十六万。你在 BCWP 那格看见监理的签认章——没这个章，数就上不了台账。
赢得值法三个基本参数：已完工作预算费用 BCWP（已完工程量×预算单价求和）、计划工作预算费用 BCWS（计划工程量×预算单价）、已完成工作实际费用 ACWP（已完工程量×实际单价）——两个用预算单价、一个用实际单价，量有两个口径、价有两个口径，交叉组合出三个参数；BCWP 的已完工程量必须经监理计量签认——自报的量不算数，报验滞后会让 BCWP 被低估、SPI 假性偏低。
动作你按两个定语对号入座（先找出已完还是计划、预算价还是实际价，两个定语定了参数就定了）；你看见一摞没签认的报验单（催报验不只是为了进度款，也是为了让成本数据真实）。
抓手CV＝BCWP−ACWP：负＝费用超支，正＝节约，零＝按预算支出。
第一把尺是减法尺：尺身上半段印着「BCWP−ACWP」，你把这个月的数卡上去——四十二万减四十六万，指针停在中线的左边四万格，红灯亮：费用超支四万。尺盒里另插着一张旁注纸条，公式印的是 ACWP 减 BCWP——你把纸条揉掉：书上两处打架，认正文，旁注的顺序算出来正负全反。尺面口诀一行：减法看正负，挣值在前。
费用偏差 CV＝已完工作预算费用−已完成工作实际费用；CV 为负表示费用超支，为正表示费用节约，为零表示按预算支出——永远 BCWP 在前做被减数；教材插图旁注曾把公式写成 ACWP−BCWP 与正文相反，答题一律以正文公式为准（认正文公式加判读文字，逻辑才自洽）。
动作你把两头的数卡进减法尺（CV＝BCWP−ACWP，负超支正节约）；旁注纸条想插进尺盒——你揉掉（以正文公式为准，按旁注算正负全反、判读就乱了）。
抓手SV＝BCWP−BCWS：负＝进度拖后，正＝提前，零＝正常。
第二把尺量进度：四十二万减四十八万，指针停在负六万格，黄灯亮：进度拖后。尺背刻着一条消价痕——两头的预算单价互相约掉，剩下的纯粹是工程量之差：四千平米减三千五百平米，五百平米的活没干。这就是用钱的单位量活的道理。尺盒里压着一张原计划单：合同没变更，BCWS 就按原计划工程量和预算单价固定不动。
进度偏差 SV＝已完工作预算费用−计划工作预算费用；SV 为负表示进度拖后，为正表示进度提前，为零表示进度正常——精妙处：两个参数都用预算单价，单价约掉，减出来纯粹是量的差距（四千减三千五，五百平米的活没干）——SV 只反映量，CV 才反映钱；BCWS 在合同无变更时保持不变。
动作你卡数进尺（SV＝BCWP−BCWS，负拖后正提前）；你把尺翻过来看消价痕（预算价约掉，SV 只反映量、CV 才反映钱，量价隔离开看）。
抓手CPI＝BCWP÷ACWP；SPI＝BCWP÷BCWS——小于一为坏。
台账旁边立着一座双盘指数盘：上盘 CPI——四十二除四十六，指针停在零点九一，每花一块钱只挣回九毛一的活，红灯；下盘 SPI——四十二除四十八，零点八八，进度只完成计划的百分之八十八，黄灯。两个盘的分子格都铸死 BCWP：换到分母就乱。盘沿口诀：减法看正负，除法看小于一，正值大于是好、负值小于是坏。
费用绩效指数 CPI＝BCWP÷ACWP，小于一表示超支、大于一表示节约、等于一按预算支出；进度绩效指数 SPI＝BCWP÷BCWS，小于一表示拖后、大于一表示提前、等于一正常——指数与偏差是同一件事的两种算法：偏差做减法、指数做除法，永远 BCWP 在前面、在分子；判读方向全部统一：正是好、大于一是好，负是坏、小于一是坏。
动作你拨两个盘（CPI＝BCWP÷ACWP、SPI＝BCWP÷BCWS，小于一为坏）；你想把 ACWP 挪到分子——分子格锁死（永远 BCWP 在前在分子）。
抓手CV/SV＝绝对偏差（同项目内比）；CPI/SPI＝相对偏差（可跨项目、跨时间段比）。
指数盘后面立着分轨牌：左轨写着「绝对偏差」——CV 和 SV 的牌子挂这儿，轨道尽头一道闸：只放同一项目的数进来；右轨写着「相对偏差」——CPI 和 SPI 的牌子挂这儿，轨道直通年终考核榜，几个项目的数并排躺着比。你把一亿项目和百万项目的超支数往左轨塞——闸口弹回：绝对数一样、严重程度完全不同，没得比。
CV 和 SV 是绝对偏差，只适合在同一项目内比较；CPI 和 SPI 是相对偏差，可以跨项目、跨时间段比较——绝对数不能跨项目：一个亿的工程超支十万和一百万的工程超支十万，严重程度完全不同但绝对数一样；指数是比例，一亿的 CPI 零点九九和一百万的零点九一，谁超得厉害一目了然；年终多项目横向排队用指数，项目内部月度跟踪用偏差。
动作你把两个项目的超支数往左轨塞——闸弹回（绝对偏差不能跨项目比）；年终考核榜前你抽右轨的指数牌（相对偏差是比例，谁更接近一谁更差一眼排出来）。
抓手表达三法＝横道图（直观信息少）／表格（信息量大适用面广）／曲线（累计偏差趋势）。
第二面墙立着表达三法柜：第一格横道图——计划与实际两条费用条叠在横道图上，一眼直观，但格子装不下几个数；第二格表格——一张大表把三参数、两偏差、两指数全列出来，信息量最大，抽屉上贴着「日常最常用」；第三格曲线——三条费用曲线画在时间轴上，专看累计偏差的走势。你汇报时表格装包里，曲线图摊在领导桌上。
偏差分析的表达方法有三种：横道图法、表格法、曲线法——横道图法是在横道图上叠加计划与实际的费用条，直观但信息量少；表格法信息量大、适用面广，日常最常用（三参数、两偏差、两指数一张表全列出来）；曲线法以曲线形式反映累计偏差趋势。
动作你按场景取柜（日常用表格法最普遍，向领导汇报配曲线法）；多选题问三法特点——你指着格子念（横道直观信息少、表格信息量大、曲线看累计趋势）。
抓手曲线读法＝三条线看开口：BCWP 在 BCWS 下＝拖后；ACWP 在 BCWP 上＝超支。
第三面墙铺着曲线读法坡：坡上三条线并排跑——最上面 BCWS 是计划线，中间 BCWP 是挣值线，下面 ACWP 是实际线。这个月的三条线，BCWP 掉在 BCWS 下面，口子越走越开：拖得越来越厉害；ACWP 又压在 BCWP 上面，第二道口子朝上张：超支在扩大。坡底一行字：看趋势不看单点，一条曲线连续三个月往一个方向偏，问题就坐实了。
曲线法把 BCWS、BCWP、ACWP 三条费用曲线画在时间轴上，三条线的开口和距离就是偏差的走势——BCWP 落在 BCWS 下面，间距就是进度拖后，越走越开说明拖得越来越厉害；ACWP 落在 BCWP 上面，间距就是费用超支，开口朝上张说明超支在扩大；反过来 BCWP 压在 BCWS 上、ACWP 压在 BCWP 下，就是进度提前、费用节约；看趋势不看单点——连续三个月往一个方向偏，问题就坐实了。
动作你沿着三条线走一遍（BCWP 对 BCWS 看进度，BCWP 对 ACWP 看费用）；单点偏一下你想下结论——坡面打滑（看趋势不看单点，连续三个月往一个方向偏问题才坐实）。
抓手BAC＝计划预计完工费用总额；EAC＝BAC÷CPI（按当前偏差预测）。
曲线坡尽头摆着预测算盘：横梁上挂着 BAC 大盘子——八百五十万，当初计划的总数。你把 CPI 零点九一拨进算盘，除法一打：八百五十除以零点九一，约九百三十四万——照现在这个效率干到底，预计要花九百三十四。算盘边刻着假设条：后面的活按现在的效率水平干下去；旁边一笺纠偏提醒：管理层看到超支通常会纠偏，后半程效率会回升，所以这是不做任何改变的下限。
完工预算 BAC 是计划预计的完工费用总额；完工估算 EAC 是按当前偏差预测的完工时总费用，最常用的估算口径：EAC＝BAC÷CPI——背后假设：后面的活按现在这个效率水平干下去；例：BAC 850 万、年中 CPI 零点九一，EAC＝850÷0.91≈934 万；它给的是不做任何改变的下限（最坏情况），预测值的价值不在准，在于把问题提前摆到桌面上。
动作你把 CPI 拨进算盘（EAC＝BAC÷CPI，不是乘，也别用 SPI 去除）；你念假设条（后面的活按现在效率干下去，这是不做任何改变的下限；汇报时常说：采取措施把 CPI 拉回多少，最终能控在多少）。
抓手VAC＝BAC−EAC——预测项目完工时的费用偏差。
算盘旁边立着完工偏差牌：牌面一道减法槽，左头插 BAC（八百五十万），右头插 EAC（九百三十四万），槽里滚出一个数：负八十四万——预测完工时要超支八十四。牌底方向灯同 CV：负是坏、正是好。你把这个数描粗——汇报时就一句话：照现在的效率干到底要超八十四万，纠偏动作值不值，看它。
完工偏差 VAC＝完工预算−完工估算，预测项目完工时的费用偏差——例：BAC 850 万、EAC 934 万，VAC＝850−934＝−84 万，照现在的效率干到底要超支八十四万；VAC 为负预测超支、为正预测节约，方向同 CV。
动作你把 BAC、EAC 插进减法槽（VAC＝BAC−EAC，负预测超支）；案例题第五步预测——你把三个数一次算齐（BAC÷CPI 得 EAC，BAC 减 EAC 得 VAC）。
抓手案例五步＝排参数→算偏差→算指数→判主次矛盾→预测完工。
指挥部尽头是五步收口台，五格台阶依次刻着：排参数、算偏差、算指数、判主次、预测。台阶上摆着这道案例：BCWS 三百二十万、BCWP 二百八十万、ACWP 三百零五万。你踩着台阶算：CV 负二十五万、SV 负四十万，两个都是坏消息；指数盘上 SPI 零点八八比 CPI 零点九二更低——判主次格亮灯：进度拖后是主因，先赶量再控价。最后一格预测：EAC＝850÷0.92≈924 万，VAC 负七十四万。结论写进台面：进度与费用双偏差为负，进度是主因，赶量优先抽非关键线路的资源，别加钱抢工。
案例题固定五步：排参数、算偏差、算指数、判主次矛盾、预测完工——判主次矛盾最容易漏：两个指数都小于一时，哪个更低哪个就是主要矛盾，SPI 更低说明量没干够是主因（先赶量），CPI 更低说明价控不住（先控价）；五步写全步骤分就拿到，结论里把主次说清楚。
动作你踩五格台阶把案例走完（排参数、算偏差、算指数、判主次、预测，五步写全步骤分到手）；判主次格你看两个指数（都小于一时 SPI 低先赶量、CPI 低先控价，结论里主次说清楚）。
BCWP＝已完×预算价；BCWS＝计划×预算价；ACWP＝已完×实际价——两个预算价一个实际价。
CV＝BCWP−ACWP：负超支、正节约、零按预算支出；永远 BCWP 在前。
SV＝BCWP−BCWS：负拖后、正提前；预算价约掉，只反映量，CV 才反映钱。
CPI＝BCWP÷ACWP；SPI＝BCWP÷BCWS；小于一为坏，永远 BCWP 在分子。
CV/SV 绝对偏差同项目内比；CPI/SPI 相对偏差可跨项目比；年终排队用指数。
横道图（直观信息少）、表格（信息量大常用）、曲线（累计偏差趋势）。
BCWP 在 BCWS 下＝拖后；ACWP 在 BCWP 上＝超支；看趋势不看单点。
EAC＝BAC÷CPI：照现在效率干到底；850÷0.91≈934 万。
VAC＝BAC−EAC：预测完工费用偏差；负预测超支、正预测节约。
排参数→算偏差→算指数→判主次矛盾→预测完工；都小于一时谁低谁主因。
| 轮次 | 时间 | 做什么（约 10 分钟） | 打勾 |
|---|---|---|---|
| R1 | 今晚（D0） | 闭眼走十站：台账、费用尺、进度尺、指数盘、分轨牌、三法柜、曲线坡、算盘、VAC 牌、五步台，每站念“怪物＋公式＋方向” | |
| R2 | D+1 | 只走①②③④三参数四指标、⑧EAC、⑩判主次——案例题五步的每一步 | |
| R3 | D+3 | 闭眼从“参”背到“步”，全程不看卡；卡住才翻，专攻那 1–2 站 | |
| R4 | D+7 | 自测 12 题闭卷；默写三参数、四指标公式与判读、EAC、VAC、案例五步 | |
| R5 | D+15 | 只过易错 12 条 + 自测 12 题，10 分钟内 | |
| R* | 考前 5 分钟 | 闭眼从台账走到五步台走完十站，确认“BCWP 在前在分子”“小于一为坏”“EAC 用除法”“都小于一时 SPI 低先赶量”四条不翻车 |
已完工作预算费用 BCWP＝已完工程量×预算单价；计划工作预算费用 BCWS＝计划工程量×预算单价；已完成工作实际费用 ACWP＝已完工程量×实际单价——两个用预算单价、一个用实际单价；BCWP 的工程量须经监理计量签认。
CV＝BCWP−ACWP：负＝费用超支，正＝节约，零＝按预算支出——认正文公式；教材插图旁注曾写成 ACWP−BCWP，与正文相反，按旁注算正负全反，答题一律以正文为准。
SV＝BCWP−BCWS：负＝进度拖后，正＝提前，零＝正常——两个参数都用预算单价，单价约掉，减出来纯粹是工程量差；SV 只反映量，CV 才反映钱。
CPI＝BCWP÷ACWP（小于一超支）、SPI＝BCWP÷BCWS（小于一拖后）——永远 BCWP 在前面、在分子；方向全统一：正是好、大于一是好，负是坏、小于一是坏。
CV/SV 是绝对偏差，只适合同一项目内比较；CPI/SPI 是相对偏差，可跨项目、跨时间段比较——年终横向排队用指数（比例才能比）；绝对数不能跨项目：一亿超支十万和百万超支十万，严重程度完全不同。
横道图法（直观但信息量少）、表格法（信息量大、适用面广，日常最常用）、曲线法（以曲线形式反映累计偏差趋势）——日常用表格法，向领导汇报配曲线法。
把 BCWS、BCWP、ACWP 三条费用曲线画在时间轴上看开口：BCWP 落在 BCWS 下面＝进度拖后（越走越开＝拖得越来越厉害）；ACWP 落在 BCWP 上面＝费用超支（开口朝上＝超支在扩大）；看趋势不看单点。
BAC＝计划预计的完工费用总额（当初的总盘子）；EAC＝按当前偏差预测的完工时总费用，常用式 EAC＝BAC÷CPI——假设后半程按现在效率干，是不做任何改变的下限。
VAC＝BAC−EAC，预测完工时的费用偏差——EAC＝850÷0.91≈934 万，VAC＝850−934＝−84 万，照现在的效率干到底要超支八十四万；负预测超支、正预测节约。
排参数、算偏差、算指数、判主次矛盾、预测完工——两个指数都小于一时，哪个更低哪个是主要矛盾：SPI 更低＝量没干够是主因（先赶量），CPI 更低＝价控不住（先控价）。
CV＝280−305＝−25 万（超支）；SV＝280−320＝−40 万（拖后）；CPI＝280÷305≈0.92；SPI＝280÷320＝0.88——双负，SPI 更低，进度拖后是主因，先赶量再控价。
因为发包人只认经过计量确认的量——自报的量不算数；实际铺了三千八、三百平没报验，挣值只能算三千五的；报验滞后让 BCWP 被低估、SPI 假性偏低，分析会上活干了不少却显示拖后；数据质量就是管理质量。
收尾钩子：项目的月检做完了，下一讲讲偏差从哪来——偏差原因五大类（法规政策、自然社会、建设与设计单位、物价、施工安排）和纠偏四类措施（组织、技术、经济、合同）——下一集《偏差原因分析与纠偏措施四类》。