本次新建 2026-10-13（v5.3「一条路」版式＋宫殿法标准＋瞄一眼体例＋情景化宫殿 v3）：宫殿是“你把 850 万责任成本盘子编成能指挥现场的计划的那天”——项目计划科办公室里，三类计划按阶段排成一排，六抽屉依据柜与六步程序传送带钉在墙上，三把方法刀切完，S 曲线与香蕉图在绘图板上收尾
主干课 模块05 第16集（约 11.0 分钟）｜覆盖考点 ch06 27–36：三类计划与阶段对应、编制依据六项、程序六步、三种编制方法、按构成与按结构分解、S 曲线累计值、香蕉图成因
10 站字头：类 · 竞 · 指 · 实 · 据 · 程 · 法 · 构 · 曲 · 蕉 动线＝三类计划总台 → 竞争性投标桌 → 指导性责任状台 → 实施性施工准备台 → 依据六屉柜 → 程序六步带 → 三把刀方法架 → 构成/结构双切台 → S 曲线绘图板 → 香蕉图收尾板。忘内容，先想“编计划那天我站在哪张桌前、手里握的是哪把刀”。点圆牌跳到对应宫位。
默认10 个宫位全部展开，可以直接读、直接背。点每站的圆站牌可单独遮住某一宫位（做自测）；「考我」一键全折。
抓手成本计划按作用分三类＝竞争性／指导性／实施性。
计划科办公室正中央摆着总台：三份计划并排架在台上，封皮各印一个阶段章——「投标及签约」「选派项目经理」「施工准备」。你拿起最左边那份掂了掂，纸薄得透光；最右边那份厚得压手。台沿刻着一行字：按作用分三类，粗的定战略，细的指挥现场。
施工成本计划按作用分为三类：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划——分类题最高频；三类各挂一个阶段，是由粗到细的一条加工链：战略上敢报、战术上定责、执行上可操作，哪一环断了后面的管理都落空。
动作你把三份按阶段排好（竞争性、指导性、实施性，三个阶段一条线）；你指着中间那份念出它的身份（上一讲标价分离出来的责任成本目标，项目经理的军令状）。
抓手竞争性＝投标及签约阶段的估算成本计划——粗略、带战略性质，粗到单位工程。
靠窗的投标桌还摊着封标前夜的底稿：一沓按经验指标拍出来的估算单——铺装每平米多少、苗木占造价比重、措施费按几个点，全是粗数。桌角立着「战略」章和「估算」章，章边压着一张只写到单位工程的深度尺。你把估算单往封标袋里塞，指尖能觉出这个数的分量：报高了中不了标，报低了没钱赚。
竞争性成本计划是工程项目投标及签约阶段确定的估算成本计划，比较粗略，带有战略性质——本质是投标报价的成本底稿；它决定你敢报什么价、以后有没有钱赚；编制深度只估到单位工程。
动作你把三个特征词对着章念（投标签约阶段、估算、粗略带战略性质）；考题问哪类计划带战略性质——你拍拍这张桌（它离现场最远，却是你手上线紧不紧的根源）。
抓手指导性＝选派项目经理阶段的预算成本计划＝项目经理的责任成本目标。
办公室正中立着责任状台：一份预算成本口径的计划压在台上，红头文件写着「选派项目经理阶段」，落款处摆着八百五十万那块牌子——上一讲标价分离切出来的数。台边搁着谈判记录：公司定盘子那几天，你若能拿着更细的实施方案去谈，盘子就可能谈得宽松些。你把责任状往胳膊底下夹，这就是你的军令状。
指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标——就是上一讲标价分离出来的 850 万那个盘子；以预算成本为口径，作用是指导整个项目期的成本管理；编制深度到分部。
动作你念它的两个定语（选派项目经理阶段、预算成本计划）；你指出它的身份（项目经理的责任成本目标，指导整个项目期）；考题问哪类定责任目标——你拍拍责任状。
抓手实施性＝施工准备阶段的施工预算成本计划——依据实施方案，采用企业施工定额。
最靠里的施工准备台堆着两摞定额：左边一摞蓝皮《预算定额》贴着封条「社会平均水平，偏松」；右边一摞翻旧的《企业施工定额》摊开着——铺装班组每天铺多少平米、一个绿化工管多少平米草地，全是你自己队伍的历史工效。台面压着项目实施方案，月度成本目标正从这摞旧书里一行行长出来。你伸手去拿蓝皮那摞，封条上的警示硌手：选它，计划就偏松，指挥不动现场。
实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额编制——经典陷阱：定额是企业施工定额不是预算定额；预算定额是社会平均水平，企业定额反映自己队伍的真实工效，编出来的月度目标才跳一跳够得着；深度细到分项甚至工序。
动作你把两个定语钉在台面上（依据是实施方案，定额是企业施工定额）；你追问为什么不用预算定额（预算定额是社会平均，企业定额是自身真实工效；用前者编的计划偏松，起不到指挥作用）。
抓手编制依据六项＝合同文件／项目管理实施规划／设计文件／市场价格信息／相关定额／类似项目成本资料。
墙边的六屉柜，抽屉上依次刻着六项依据。你拉开第一屉，合同文件里夹着范围和收款条件；第三屉的设计文件摊着用材做法；第五屉的定额和第六屉的类似项目资料压着底——单价从哪来、指标参照谁都在这儿。柜顶摆着一张想混进来的《施工图预算》，没有它的抽屉，你把它拦在柜外：编制依据里没有它。
编制成本计划的依据包括：合同文件、项目管理实施规划、设计文件、市场价格信息、相关定额、类似项目的成本资料——分三组记：合同文件是边界（范围和收款条件），实施规划和设计文件是方案（怎么干、用什么材料），价格定额和类似项目资料是数据基础（单价哪来、指标参照谁）；施工图预算不是编制依据，多选题别选。
动作你按三组归屉（合同是边界、规划和设计是方案、价格定额类似项目是数据基础）；多选题你想选《施工图预算》——柜盖合上（施工图预算不是编制依据，别被混进来）。
抓手程序六步＝预测成本→确定总体目标→编制总体计划→分解到分项→制定措施→分别审批。
六步传送带从墙这头铺到那头：第一格预测，两路并行的单子往上送——一路按清单单价自下而上算，一路按类似项目指标自上而下估（园林苗木占总造价三成这个经验值就在这路上）；第二格立靶子；第三格出总盘子；第四格分解到分项；第五格措施；最后一格分别审批——公司批总体的章和项目部批分解后的章并排放着，带尾红灯亮着「措施没上带，审批章不许落」。
编制程序：预测成本、确定总体目标、编制总体计划、分解到分项、制定措施、分别审批——顺序有逻辑：先预测心里有底，再定目标立靶子，编总体出总盘子，分解让计划可执行，订措施保证落地，最后分别审批；命题爱考两处：「分别审批」不是一份文件一个审批人（公司批总体、项目部批分解后的）；措施在审批之前——先有措施再有批，没措施的计划审批人不敢签。
动作你把预测两路单并到一台（量价乘出来一路、指标估出来一路，出入最大科目查量还是查价）；排序题你抓两头（开头预测成本、结尾分别审批，中间按目标、总体、分解、措施走）；你把措施格调到审批格后面——红灯亮（措施在审批之前，这一挪就是错项）。
抓手三编制方法＝按成本构成／按项目结构／按实施阶段（时间）——三刀切完交叉成三维表。
方法架上横着三把刀，刀柄各刻一个维度。第一刀按成本构成切——七项构成落进不同职能口袋；第二刀按项目结构切——总成本到单项到单位到分部分项，一层层往下；第三刀按实施阶段切——年度、季度、月度一段段。三刀并排架着，刀架下钉着一行字：一个切谁花、一个切在哪花、一个切何时花。你抄起第三刀时，前两刀在架上嗡嗡作响：单用一把，钱就没了坐标。
成本计划有三种编制方法：按成本构成分解、按项目结构分解、按实施阶段分解（按时间分解）——对应三个维度：构成切「谁花钱」（定责任），结构切「在哪花」（定区段），时间切「何时花」（定节奏）；三种方法并用不是三选一，三刀交叉，任何一笔钱都能查到是谁、在哪、何时花的。
动作你把三把刀各切一遍（构成定责任、结构定区段、时间定节奏）；分类题问三种方法是不是三选一——你并排架起三把刀（并用，三刀切完交叉成一张三维表）。
抓手构成→职能部门（材料员背材料费）；结构→施工区段（总成本→单项→单位→分部→分项）。
双切台左右各一口刀箱：左箱按构成切出来的牌子挂成一排——材料费四百二十万交给材料员、人工费两百分给三个劳务队，谁的花谁的袋；右箱按结构切出来的牌子按层级挂——总成本底下挂着入口广场、滨水步道、儿童活动区三个区段的盘子，一层套一层。两台之间拉着一条对照绳：构成这口刀切出谁花钱，结构那口刀切出在哪花。
按成本构成分解：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费等，适合给职能部门下指标；按项目结构分解：从总成本到单项工程、单位工程、分部、分项一层层往下，适合给施工区段下指标——园林案例：材料费四百二十万交给材料员、人工费两百万分给三个劳务队；入口广场、滨水步道、儿童活动区各领各的盘子。
动作你把材料费牌挂进材料员的袋（构成给职能部门下指标）；你把三个区段盘子挂上结构梯（结构给施工区段下指标）；考题问按构成分解适合给谁——你指指左箱。
抓手S曲线＝某时点计划支出成本的累计值＝各单位时间计划支出成本之和；两头慢中间快。
绘图板上摊着十八个月的月度成本计划，铅笔沿格子逐月累加：开工准备那几个月数字小，铅笔走得懒；主体施工期人材机全上，数字猛涨；收尾又平下来。你把累计值连成线——一条两头慢中间快的 S 形趴在板上。板边贴着进度篇那张 S 曲线，两条数学上是同一条：一个看进度，一个看钱。角落一支红笔圈着纵轴：累计支出，不是当月支出——当月的数画出来是波浪线。
按时间分解累计起来就是 S 曲线：某时点的计划支出成本累计值，等于各单位时间计划支出成本之和——开工准备花得少曲线平缓、主体施工全面铺开曲线陡升、收尾扫尾又趋缓，连起来两头慢中间快；纵轴是累计支出不是当月支出（当月支出画出来是波浪线）；同一条曲线在进度篇是进度计划表现形式、在成本篇是累计支出曲线，数学相同视角两个。
动作你逐月累加把 S 形描出来（累计值，两头慢中间快）；你把当月支出往纵轴上点——铅笔打滑（纵轴是累计支出，当月支出画出来是波浪线不是 S 形）。
抓手香蕉图＝最早开始与最迟开始两条S曲线包络；成因＝非关键线路上的工作存在时差。
收尾板上并排贴着两张 S 曲线：上面一张是全部按最早开始画的，支出快，曲线蹿得高；下面一张全按最迟开始画，支出慢，曲线趴得低。两条曲线中间夹出一根弯月形的区域，像根香蕉横在板上。你拿实际累计支出的铅笔往区域里一点——落在香蕉里，节奏正常；连续三个月贴下线，进度在拖，赶紧调。板沿钉着成因牌：非关键线路上的工作存在时差，早晚之间支出节奏就不同；关键线路没有时差，画不进这根香蕉。
香蕉图由最早开始时间和最迟开始时间两条 S 曲线包络而成，形成的原因是非关键线路上的工作存在时差——所有工作按最早开始干，支出快，形成靠上的曲线；都按最迟开始干，支出慢，形成靠下的曲线；中间香蕉形区域就是实际支出的合理浮动范围；实际累计支出落出香蕉＝节奏乱了（贴上线盲目赶工、贴下线进度滞后）；成因答「关键线路波动」是错的，关键线路没有时差。
动作你把两条曲线对夹（最早开始一条、最迟开始一条，包络出香蕉区域）；你把实际累计曲线点进去（落在香蕉里节奏正常；贴上线盲目赶工、贴下线进度滞后）；成因题你想答关键线路波动——成因牌翻面（关键线路没有时差，成因是非关键线路时差）。
指导性成本计划＝选派项目经理阶段的预算成本计划＝项目经理责任成本目标。
投标签约算竞争性、选派项目经理定指导性、施工准备编实施性。
竞争性估到单位工程、指导性到分部、实施性细到分项甚至工序，由粗到细。
合同文件、实施规划、设计文件、价格信息、定额、类似项目资料——施工图预算不在内。
预测→定目标→编总体→分解→订措施→分别审批；措施在审批之前。
按成本构成（谁花）、按项目结构（在哪花）、按实施阶段（何时花）——并用不是三选一。
园林案例：材料费 420 万交材料员、人工费 200 万分三个劳务队；区段各领盘子。
拆成 18 个月月度计划，逐月累加画出 S 曲线。
园林 S 曲线带台阶：3-4 月、10-11 月苗木采购脉冲式支出。
S 曲线纵轴＝累计支出；香蕉图＝最早最迟两条 S 曲线包络，成因非关键线路时差。
| 轮次 | 时间 | 做什么（约 10 分钟） | 打勾 |
|---|---|---|---|
| R1 | 今晚（D0） | 闭眼走十站：总台、投标桌、责任状台、准备台、六屉柜、六步带、方法架、双切台、S 曲线板、香蕉图板，每站念“怪物＋考点＋几个” | |
| R2 | D+1 | 只走①②③三类与阶段对应、④企业定额、⑩香蕉图成因——年年考的三处 | |
| R3 | D+3 | 闭眼从“类”背到“蕉”，全程不看卡；卡住才翻，专攻那 1–2 站 | |
| R4 | D+7 | 自测 12 题闭卷；默写三类与阶段、六项依据、六步程序、三种方法 | |
| R5 | D+15 | 只过易错 12 条 + 自测 12 题，10 分钟内 | |
| R* | 考前 5 分钟 | 闭眼从总台走到香蕉图板走完十站，确认“投标签约竞争性”“企业定额非预算定额”“措施先于审批”“香蕉成因非关键时差”四条不翻车 |
竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划——竞争性在投标及签约阶段、指导性在选派项目经理阶段、实施性在施工准备阶段；串成一句话：投标签约算竞争性，选派项目经理定指导性，施工准备编实施性。
投标及签约阶段、估算成本计划、比较粗略带战略性质——本质是投标报价的成本底稿；编制深度只估到单位工程。
选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标——就是标价分离出来的那个盘子（850 万），以预算成本为口径，指导整个项目期；深度到分部。
项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额编制——预算定额是社会平均水平，企业定额反映自己队伍的真实工效；用企业定额编出来的月度目标才跳一跳够得着，用预算定额编的计划偏松、指挥不动现场。
合同文件、项目管理实施规划、设计文件、市场价格信息、相关定额、类似项目的成本资料——施工图预算不是编制依据，多选题见到它排除。
预测成本、确定总体目标、编制总体计划、分解到分项、制定措施、分别审批——开头是预测成本，结尾是分别审批；中间按定目标、编总体、分解、订措施走。
措施在审批之前——先有措施再有批，没措施的计划审批人不敢签；「分别审批」还说明总体和分解后的计划审批主体不同（公司批总体、项目部批分解后的），不是一份文件一个审批人。
按成本构成分解、按项目结构分解、按实施阶段（按时间）分解——不是三选一，是并用：构成切谁花钱（定责任）、结构切在哪花（定区段）、时间切何时花（定节奏），三刀交叉成三维表。
按构成分解适合给职能部门下指标（材料员背材料费、机械员背机具费）；按结构分解（总成本→单项→单位→分部→分项）适合给施工区段下指标（三号楼班组管三号楼那块）。
纵轴是计划支出成本的累计值（某时点累计值＝各单位时间计划支出成本之和）——开工准备花得少曲线平缓、主体施工全面铺开曲线陡升、收尾扫尾又趋缓，所以两头慢中间快；当月支出画出来是波浪线。
由最早开始时间和最迟开始时间两条 S 曲线包络而成；形成原因是非关键线路上的工作存在时差——非关键工作可早可晚，早晚之间支出节奏不同；答「关键线路波动」就错，关键线路没有时差。
说明支出节奏偏慢，大概率进度在拖——贴上线是盲目赶工，贴下线是进度滞后，落在香蕉里才是节奏正常；赶紧查原因、调计划。
收尾钩子：计划编完了，下一讲进入成本控制——控制过程两类（管理行为控制＋指标控制）、量价分离的具体打法：人工费压工日、材料费控量四手段、限额领料三对象——下一集《成本控制过程与量价分离法》。