本次新建 2026-10-12（v5.3「一条路」版式＋宫殿法＋瞄一眼体例）：宫殿是“你抱着施工组织设计去报审的那一天”——进门先分清文件柜里的两份规划，再走过三层文件架与标前标后两个投递口，翻到总设计那六页和两把量人的尺子，最后站在三张高低不同的签字椅前；怪物体全部“活”、动作全是“你”的身体动作。考点硬货按逐字稿与 work/ch01.md 考点 94–102 原文逐字核对，零编造。
主干课 模块03 第2集（约 8.7 分钟）｜覆盖考点 ch01 94–102：规划大纲与实施规划、施工组织设计＝实施规划、三个层次、标前标后、总设计六项内容、最小工作面与最小劳动组合、审批三层级、危大方案评审、专包方案核准备案
10 站字头：纲 · 施 · 层 · 标 · 六 · 面 · 组 · 越 · 专 · 包 动线＝规划大纲架 → 实施规划柜 → 三层文件架 → 标前标后投递口 → 总设计六页 → 最小工作面尺 → 最小劳动组合尺 → 三张签字椅 → 危大评审席 → 专包核准备案窗。忘内容，先想“报审这天我手上的这份文件有多大、该坐哪把椅子签字”。点圆牌跳到对应宫位。
默认10 个宫位全部展开，可以直接读、直接背。点每站的圆站牌可单独遮住某一宫位（做自测）；「考我」一键全折。
抓手纲领性文件，管方向不管细节。
进门左侧的文件架：一本只有骨架没有肉的纲领本——里面只有“总体的目标、总体的部署、总体的策略”几行大字。
项目管理规划大纲是纲领性文件，在投标前或中标前编，管的是“这个项目要做成什么样”——管方向不管细节。
动作你翻到“要保证质量”那一页想找具体做法——后面是空的（大纲里只有原则性的话）；你想把工序验收标准塞进去——书页弹回（那是实施规划的活）。
抓手实施规划＝大纲的深化和细化；对施工单位＝施工组织设计。
右侧的文件柜：一个装满落地动作的活页夹；柜门上贴着一个大大的等号“施工组织设计＝项目管理实施规划”。
项目管理实施规划是规划大纲的深化和细化（中标后、开工前编，把原则落到具体做法）；对施工单位而言，施工组织设计等同于项目管理实施规划——大纲指导实施规划，实施规划不背离大纲。
动作你想另编一套“项目管理实施规划”——等号牌挡住（对施工单位不要另编一套，你要编的就是施工组织设计）；你只写大纲不写实施规划——下面的人看了不知道怎么干；你只写实施规划不写大纲——又缺了整体部署那一层。
抓手三层＝施工组织总设计／单位工程施工组织设计／施工方案。
靠墙的三层文件架：上层总设计（建设项目或群体工程的总体部署）、中层单位工程（一栋楼、一段市政道路、一个景观标段）、下层施工方案（测量放线、基坑、模板、苗木种植）。
施工组织设计分三个层次＝施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案；单位工程指能独立组织施工、完工后能独立发挥作用的工程。
动作你拿着一个景观标段的方案往上塞到总设计层——架子把它弹回中层（单位工程＝能独立组织施工、完工后能独立发挥作用）；你拿苗木种植方案塞中层——弹回下层（分部分项一级）。
抓手标前用于投标报价（＝技术标），标后用于指导施工。
走廊上两个投递口：左边“报价口”，右边“干活口”；上方挂着“标前施工组织设计是投标文件的一部分＝技术标”。
标前施工组织设计用于投标报价（是投标文件即技术标的一部分），标后施工组织设计用于指导施工（要真实、要能执行）。
动作你中标后甲方要求提前工期，你只回去改了工期数字就投进干活口——口子把文件吐回来（方法、资源配置、平面布置都要跟着变，那实际上是一份新的施工组织设计；先判断是“调整”还是“重新编制”）；你标前把工期压很短、机械报很多，中标后干不了又不改、硬撑——进度条一路飘红（正确做法是中标后重新编一份贴合实际的，方案和报价可以不同，但要知道差额在哪）。
抓手六项＝概况／部署／进度／资源／方法／平面，按顺序记。
六页夹：六页按顺序钉死，撕不下来——工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。
施工组织总设计的内容六项＝工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。
动作你把“工程概况”那一页撕掉——后面五页一起散架（概况写不清楚，部署就没依据）；你把总平面布置当成临时设施图——页角弹出苗木堆场、假山石和景表的堆卸点、苗车行进路线（它还管材料与设备的现场动线）。
抓手最小工作面限定的是每一班组投入人数的上限。
第一把尺：一个塞不下三十个人的作业面模具——刚开挖的基槽、刚搭好的工作面，塞十个人就满了。
最小工作面限定的是每一班组投入人数的上限——一个作业面最小能展开多少面积或长度，决定了这一班最多能放下多少人。
动作你往两百米景观段里塞两百人——模具把人一个个挤出来（一个面最多能站多少人，是被作业面大小限死的）；你按“每段三十米一个作业面、一个面最多十二人”排——六个面最多七十二人，数字落进合理区间。
抓手最小劳动组合限定的是每一作业班组投入人数的下限。
第二把尺，紧挨着第一把：一组抬不动的三人组合——铺装一个人操作不了，至少要三个人一组才能抬、能贴、能传料。
最小劳动组合限定的是每一作业班组投入人数的下限——两个数的最大用处不是背下来，而是当你报的劳动力数字离谱时，反过来查一查。
动作你给铺装这道工序排两个人——三人组合抬不起来（为保证质量和操作可行，最少需要几个人配合）；你按“每面至少三人为一组”算——六个工作面至少五十四人，和上一站的七十二人一摆，劳动力就落在合理区间里。
抓手越大越往上批：总设计→总承包单位技术负责人；单位工程→施工单位技术负责人；施工方案→项目技术负责人。
走廊尽头三张高低不同、坐错就弹起的签字椅；墙上一个往上指的箭头写着“越大越往上批”。
施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人审批；施工方案由项目技术负责人审批——现场最常见的错是项目部编完直接报监理、跳过内部公司级审批。
动作你编完总设计直接报到监理——最高那把椅子把文件弹回（实施监理的工程要先内部审批、加盖单位公章，然后才报监理审查；跳过公司级审批，来回补的次数会很多）；你把施工方案往上滥批到公司——箭头指向最低那把（不要往上滥批，也不要往下漏批）。
抓手三角色＝技术部门组织、专家评审、技术负责人批准。
旁边的专家评审席：席上三个座位牌——组织：施工单位技术部门／评审：专家／批准：技术负责人；三个牌子形状不同，坐错就翻倒。
危险性较大及重点难点的施工方案，由施工单位技术部门组织专家评审，技术负责人批准——组织者、评审人、批准人三个角色不要混。
动作你让项目经理去批准危大方案——“批准”那个牌子翻倒（批准人是技术负责人，不是项目经理）；你让专家去组织评审——“组织”牌子翻倒（组织者是技术部门）。
抓手专包单位技术负责人审批＋总承包单位项目技术负责人核准备案。
走廊另一侧两个窗口：左边“审批”章属于专业承包单位技术负责人，右边“核准备案”章属于总承包单位项目技术负责人。
专业承包单位的施工方案，由专业承包单位技术负责人审批，并由总承包单位项目技术负责人核准备案——专包这边是“审批”，总包这边是“核准备案”（不是重新审批）。
动作你是做幕墙、消防或喷泉安装的专包单位，把方案报给总包就当完事——右边那个章自己跳起来（总包那边要的是核准备案，不是重新审批；它审查的是你有没有按规矩报、有没有落到总包的统一管理里）；你找错了人——章指向“总包的项目技术负责人”，不是总包公司层面。
纲领性文件，投标前或中标前编；管方向不管细节。
大纲的深化和细化，中标后开工前编；对施工单位＝施工组织设计。
施工组织总设计／单位工程施工组织设计／施工方案，按规模从大到小。
标前用于投标报价（＝技术标），标后用于指导施工（要真实可执行）。
工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。
每一班组投入人数的上限——这个面最多能站多少人。
每一作业班组投入人数的下限——这道工序最少要几个人配合。
总设计→总承包单位技术负责人；单位工程→施工单位技术负责人；施工方案→项目技术负责人。
施工单位技术部门组织、专家评审、技术负责人批准。
专包单位技术负责人审批＋总承包单位项目技术负责人核准备案。
| 轮次 | 时间 | 做什么（约 10 分钟） | 打勾 |
|---|---|---|---|
| R1 | 今晚（D0） | 闭眼走十站：大纲架、实施柜、三层架、两个投递口、六页夹、面上限尺、组下限尺、三张签字椅、评审席、备案窗，每站念“怪物＋考点＋几个” | |
| R2 | D+1 | 只走⑧审批三层级、⑥⑦两把尺谁管上限谁管下限、⑩审批对核准备案——最易混 | |
| R3 | D+3 | 闭眼从“纲”背到“包”，全程不看卡；卡住才翻，专攻那 1–2 站 | |
| R4 | D+7 | 自测 12 题闭卷；默写审批三层级、六项内容、三个层次、标前标后 | |
| R5 | D+15 | 只过易错 12 条 + 自测 12 题，10 分钟内 | |
| R* | 考前 5 分钟 | 闭眼从文件柜走到备案窗走完十站，确认“越大越往上批”“最小工作面＝上限、最小劳动组合＝下限”“专包审批＋总包核准备案”三条不翻车 |
规划大纲是纲领性文件（投标前或中标前编，管方向不管细节）；实施规划是它的深化和细化（中标后开工前编，把原则落到具体做法）——大纲管纲领，实施规划管落地。
施工组织设计——对施工单位而言施工组织设计等同于项目管理实施规划，不用另编一套，这个等号让你不用记两套名词。
施工组织总设计、单位工程施工组织设计、施工方案——按工程规模从大到小：总设计管建设项目或群体工程，单位工程管能独立施工并独立发挥作用的（一栋楼、一段市政道路、一个景观标段），方案管分部分项。
标前用于投标报价（是投标文件即技术标的一部分，机械、人工、工期数字是为支撑报价）；标后用于指导施工（要真实、要能执行）。
不行——工期一改，方法、资源配置、平面布置都要跟着变，那实际上成了一份新的施工组织设计；先判断是“调整”还是“重新编制”，别拿只改了几个数字的旧文件去报审。
工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置——概况是后面五项的前提；总平面布置还管苗木堆场、堆卸点与苗车行进路线。
每一班组投入人数的上限——一个作业面最小能展开多少面积或长度，决定这一班最多能放下多少人（塞不下三十人，塞十个就满了）。
每一作业班组投入人数的下限——为保证质量和操作可行最少需要几个人配合（铺装至少三人一组）。用处是算人工：当你报的劳动力数字离谱时，反过来查一查。
施工组织总设计→总承包单位技术负责人；单位工程施工组织设计→施工单位技术负责人；施工方案→项目技术负责人——判定思路一句话：越大越往上批。
项目部编完直接报到监理、跳过公司内部级审批——实施监理的工程要先内部审批、加盖单位公章，然后才报监理审查；少走这一步来回补的次数会很多。
由施工单位技术部门组织专家评审，技术负责人批准——组织者是技术部门、评审人是专家、批准人是技术负责人；让项目经理批准是错的。
由专业承包单位技术负责人审批，并由总承包单位项目技术负责人核准备案——专包这边是“审批”，总包这边是“核准备案”（不是重新审批）；专包别把方案报给总包就当完事。
收尾钩子：文件报审完了，但施工组织设计不是定稿——设计大改、规范更新、方法调整、资源调整、环境改变，这五种情形一来就得改，改完还得重新审批。目标怎么分下去、偏了怎么纠——下一集《目标动态控制与纠偏四措施》。