本次新建 2026-10-12（v5.3「一条路」版式＋宫殿法＋瞄一眼体例）：宫殿是“你进场头两个月搭班子的那一天”——桌上摆着三种组织结构的骨架模型，墙上挂着一张“任务是行、人员是列”的大表格，最里间是项目经理办公室：墙上两本证，桌上一张“职责四条／权限三条”的对照表；怪物体全部“活”、动作全是“你”的身体动作。考点硬货按逐字稿与 work/ch01.md 考点 87–93 原文逐字核对，零编造。
主干课 模块03 第1集（约 8.8 分钟）｜覆盖考点 ch01 87–93：直线式与职能式、直线职能式参谋不指挥、矩阵式与强弱矩阵、责任矩阵与 P／S／R、项目经理两证、职责四条与权限三条
10 站字头：直 · 专 · 参 · 矩 · 强 · 择 · 行 · 角 · 证 · 权 动线＝直线式骨架 → 职能式多头线 → 直线职能式参谋牌 → 矩阵式双头格 → 强弱矩阵旋钮 → 选型判据台 → 责任矩阵大表 → P／S／R 三色格 → 两本证 → 职责权限对照表。忘内容，先想“搭班子那天桌上摆的是哪个骨架、那张表上哪一行是空的”。点圆牌跳到对应宫位。
默认10 个宫位全部展开，可以直接读、直接背。点每站的圆站牌可单独遮住某一宫位（做自测）；「考我」一键全折。
抓手优点＝权力集中、决策快；缺点＝难以专业化。
进门第一张骨架桌：一副一条到底的单线骨架——项目经理在顶，一级管一级，命令只走这一条线；骨架旁两块牌子。
直线式组织权力集中、决策快，但难以专业化（每一级都要什么都懂）。
动作你想从中间横插一根管质量的杆子——骨架上没有接口（一个人要同时管质量、进度、成本、安全，他得是全能）；你问一句“这事谁说了算”——只有一个人能答（谁说了算清楚）。
抓手优点＝专业化程度高；缺点＝多头领导、职责不清。
对面那张桌：三根同时拽着你的线——质量部、安全部、进度部各一根，三根线朝不同方向拉。
职能式组织专业化程度高，但多头领导、容易出现职责不清——现场“不知道听谁的”“这事到底归谁管”大多是职能式的病。
动作你同时收到三条指令——三根线把你拽得原地打转（三个指令常常打架，不知道听谁的）；你想只留一根——另两根自动缠回来（按专业设部门是它的结构本意）。
抓手职能部门是参谋，不直接指挥；指令须经同级的领导批准下达。
两张桌中间那张：一块只出主意不出命令的参谋牌——牌面只有“通知”“意见”两种章；牌下压着一枚盖不下去的“指令”章。
直线职能式组织中，职能部门是参谋，不直接指挥；指令须经同级的领导批准下达——这也是目前施工企业用得最多的一种。
动作你拿安全部的“意见”直接去让施工队停工——那枚“指令”章压不下去（职能部门是参谋不是指挥）；你要求它走正式流程——这不是抬杠，是组织设计的本意；你数落款——部门发的是通知或意见，领导签发的才叫指令。
抓手双重领导、稳定性较差；好处是资源共享、专业支持到位。
墙角的格架：横竖交叉的双头格——横向按项目分、纵向按专业分，一个人同时归项目经理和职能经理管。
矩阵式组织有双重领导、稳定性较差（好处是资源共享、专业支持到位）。
动作你站进格子里——左右各有一只手拉你（双重领导）；两个领导同时派活——格子晃起来（优先级一冲突就出问题）；好处是两边的资源你都能调用。
抓手复杂＋工期紧＝强矩阵；技术简单＝弱矩阵。
格架旁的旋钮台：一个两档旋钮——强矩阵档刻“技术复杂且工期紧”，弱矩阵档刻“技术简单”。
强矩阵适合技术复杂且工期紧的项目，弱矩阵适合技术简单的项目。
动作你接的是带仿古建筑、水系统调试、大面积苗木配置调优、工期又紧的大项目——旋钮自己转到强矩阵（专业协同价值高、时间压力大，需要横向拉通）；你接的是普通景观工程——旋钮停在弱矩阵（技术简单，横向拉通没多大收益，反而添乱）。
抓手没有绝对优劣，判断标准是这个项目重什么。
判据台上两把标尺——一把量“工程规模与工序多少”，一把量“专业与分包多少”。
三种结构没有绝对优劣，判断标准是项目重什么：规模不大、工序不多→直线式占优；跨多专业多分包的大项目→职能式少不了（配强项目经理压住多头领导）。
动作你的工程规模不大、工序不多却硬套职能式——流程标尺弹出“变长”（简单高效反被拖长）；你接的是跨多专业多分包的大项目却只用直线式——专业标尺亮红（这时要配一个强有力的项目经理压住多头领导）。
抓手读法＝任务是行、人员或部门是列；哪一行空＝这件事没人管。
墙上那张大表：一张任务是行、人员（或部门）是列的矩阵表；表上有一行整行是空的，空行亮着红灯。
责任矩阵是把任务作为行、人员或者部门作为列所形成的矩阵表格——用处是在开工前把每个任务对应到人；哪一行是空的就说明这件事没人管。
动作你按“报验、取样、测量放线、苗木进场、隐蔽验收、资料归档、结算”逐行填——填完发现“资料归档”那一行空着（这件事没人管；很多项目部搭了两个月才发现，回头补资料，工期已拖掉半个月）；某一列全空＝这个人闲着；某一列一个 P 都没有＝这个阶段他不需要进班子。
抓手P 负责、S 支持、R 审查；一行最多只有一个 P。
大表里的格子：三色格——P（负责）、S（支持）、R（审查）；同一行里放进两个 P 就会互相打架。
责任矩阵中角色三种＝P 负责、S 支持、R 审查；同一行最多只有一个 P，多了说明两个人在同时负责，将来一定扯皮。
动作你在“苗木进场验收”这一行给两个人各填一个 P——两个格子开始互相推（将来一定扯皮）；你只填了 P 没填 R——格子提醒你谁来把关打回；你按“谁负责推进／谁配合／谁有审查权把关”三句话去填——三色格各就各位。
抓手工程建设类职业资格＋安全生产考核合格证书，两样缺一不可。
最里间办公室墙上：两本缺一不可的证——左边“工程建设类职业资格”（建造师注册证书），右边“安全生产考核合格证书”；墙上贴着一张“注册状态自查条”。
施工项目经理应当具备工程建设类职业资格，并取得安全生产考核合格证书——两样缺一不可；证书须注册在本项目，在岗数量有规定。
动作你只有建造师证去签安全生产那口的文件——右边空的框打叉（不能在安全生产这个口上签字）；你只有安管证——也不是这个项目的项目经理；你同时在两个项目上挂名——注册状态条亮红（违规，被查出来两个人都要处理；接新项目第一件事是确认自己的注册状态）。
抓手职责四条亲自动手，权限三条只有提名、参与、拟定。
办公桌上一张左右两栏的对照表；右栏三个词上“提名／参与／拟定”都描了红。
项目经理职责＝组建项目部、进行合同交底与目标责任分解、主持工地例会、组织缺陷责任期保修；权限＝提名项目副经理和技术负责人、参与分包与供货合同签订、拟定绩效工资分配方案——责任最大、权限有限。
动作你想直接任命副经理——“提名”二字弹回（任命权在上，提名权在你）；你想拍板签分包合同——“参与”二字弹回（能提意见，签不签是公司层面定的）；你把例会推给技术负责人主持——左栏第三行亮起（这个位置是固定的，那是职责）；你交房后不管保修——左栏第四行亮起（交付后两年内苗木死了、铺装沉了，组织保修是你的职责）。
权力集中、决策快；缺点难专业化——每一级都要是全能。
专业化程度高；缺点多头领导、职责不清。
职能部门是参谋不直接指挥；指令须经同级领导批准下达——用得最多的一种。
双重领导、稳定性较差；好处资源共享、专业支持到位。
技术复杂且工期紧——专业协同价值高、时间压力大。
技术简单——横向拉通没多大收益，反而添乱。
任务是行，人员或部门是列；哪一行空就说明这件事没人管。
P 负责、S 支持、R 审查；同一行最多只有一个 P。
工程建设类职业资格＋安全生产考核合格证书，缺一不可；须注册在本项目。
组建项目部、合同交底与目标责任分解、主持工地例会、组织缺陷责任期保修。
提名副经理与技术负责人、参与分包与供货合同签订、拟定绩效工资分配方案。
| 轮次 | 时间 | 做什么（约 10 分钟） | 打勾 |
|---|---|---|---|
| R1 | 今晚（D0） | 闭眼走十站：单线骨架、多头线、参谋牌、双头格、强弱旋钮、判据台、墙上大表、三色格、两本证、对照表，每站念“怪物＋考点＋几个” | |
| R2 | D+1 | 只走③参谋不指挥、⑧P／S／R 三角色、⑩职责四条对权限三条——最易混最易考 | |
| R3 | D+3 | 闭眼从“直”背到“权”，全程不看卡；卡住才翻，专攻那 1–2 站 | |
| R4 | D+7 | 自测 12 题闭卷；默写职责四条、权限三条、三种结构优缺点、P／S／R 三角色 | |
| R5 | D+15 | 只过易错 12 条 + 自测 12 题，10 分钟内 | |
| R* | 考前 5 分钟 | 闭眼从骨架桌走到办公桌走完十站，确认“参谋不直接指挥”“P／S／R 三个位置”“两证缺一不可”“权限只有提名参与拟定”四条不翻车 |
权力集中、决策快（谁说了算清楚）；缺点是难以专业化——每一级的人都要同时管质量、进度、成本、安全，得是全能。
优点是专业化程度高；缺点是多头领导、容易出现职责不清——现场“不知道听谁的”“这事到底归谁管”大多是职能式的病。
职能部门是参谋，不直接指挥；要下命令须经同一级的领导批准下达——部门发的叫“通知”或“意见”，领导签发的才叫“指令”；这是目前施工企业用得最多的一种。
双重领导、稳定性较差（横向按项目、纵向按专业，一个人两个领导）；好处是资源共享、专业支持到位。
强矩阵适合技术复杂且工期紧的项目（专业协同价值高、时间压力大）；弱矩阵适合技术简单的项目（横向拉通没多大收益，反而添乱）。
没有绝对优劣，看你这个项目重什么——规模不大、工序不多，直线式的简单高效占优；跨多专业多分包的大项目，职能式的专业分工少不了，但要配一个强有力的项目经理压住多头领导。
任务是行，人员或者部门是列——用处是在开工前把每个任务对应到人；哪一行是空的就说明这件事没人管（最常见的坑是资料归档）。
P 负责、S 支持、R 审查——负责推进／只是配合／有权力看了不通过要打回。一行最多只有一个 P，多了说明两人同时负责，将来一定扯皮。
工程建设类职业资格（建造师注册证书）＋安全生产考核合格证书，两样缺一不可；证书须注册在本项目，在岗数量有规定，别的项目上挂着又来一个属违规。
组建项目部、进行合同交底与目标责任分解、主持工地例会、组织缺陷责任期保修——例会不能推给技术负责人主持，保修不是交完就不管。
提名项目副经理和技术负责人、参与分包与供货合同签订、拟定绩效工资分配方案——共同点是都带“提”和“拟”：提名不是任命、参与不是决定、拟定不是拍板，都是在既有框架内发挥影响。
责任最大、权限有限——职责四条都要亲自动手，权限却只有提名、参与、拟方案；所以靠的不是一纸任命，而是把这三件事用足：提名时认真挑人、参与谈判时把意见说到点上、拟绩效时让分配真的能激出力气。
收尾钩子：班子搭好了，接下来第一份要交出去的大文件——施工组织设计。规划大纲和实施规划谁管谁、三个层次怎么分、标前标后有什么不同，最要紧的是审批链条谁签——下一集《施工组织设计：谁来批，越大越往上》。